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La Chambre territoriale des comptes (CTC) a inscrit à son programme annuel de contrôle 2022 la gestion des ressources humaines de la Caisse de prévoyance sociale (CPS). La période examinée porte sur les exercices 2017 et suivants.

La gouvernance de la Caisse a été revue par la loi du Pays n°2022-21 du 23 mai 2022. Le conseil d’administration qui conserve sa compétence budgétaire, a vu son organisation modifiée, et le directeur général s’est vu attribuer seul, la responsabilité d’employeur. Or, le pilotage est mis à mal notamment du fait d’une succession accélérée de directeurs généraux depuis 2017.

La mission de service public confiée à la CPS ainsi que sa dimension qui peut être regardée à l’aune de ses effectifs (500) et de sa masse salariale (2,8 Mrds F CFP en 2021), lui imposent de garantir un haut degré d’exigence sur trois aspects principalement : transparence du pilotage et des procédures, rigueur de gestion, et efficacité des pratiques professionnelles et des contrôles internes. Si le personnel de la Caisse est régi par le droit du travail privé et dépend donc du code du travail adopté en 1991, son statut interne est antérieur. Les tentatives répétées de modernisation ont échoué, rendant la convention d’entreprise de 1986 obsolète depuis longtemps.

Seul un compromis sur la grille des salaires est trouvé chaque année, et un dispositif provisoire et partiel visant à aménager sur trois années certaines dispositions de la convention a été adopté en 2017. Il n’a pas été possible pour la Chambre d’identifier la date d’enregistrement du règlement intérieur, document obligatoire placé sous la seule responsabilité de la direction. Or, ce manque de rigueur dans l’administration des ressources humaines (RH) n’est pas un cas isolé. La Caisse a produit au fil du temps un ensemble de règles RH qui sont difficilement lisibles (cinq protocoles d’accord, deux chartes, 177 notes de services et décisions recensées fin 2022), source d’insécurité juridique.

Pour rappel, l’objectif général de toute norme RH est d’offrir à tous les utilisateurs, que sont les salariés en poste et les candidats à un emploi, ainsi que les partenaires sociaux, un ensemble de règles fiables et accessibles à tous. Des progrès dans la publication externe de la documentation RH sont attendus. Ces textes, malgré leur multitude, sont incomplets, des aspects essentiels comme les procédures de recrutement ne sont pas suffisamment formalisés. Les garanties de la bonne organisation de l’action à partir de guides de procédure, de consignes hiérarchiques, et de contrôles permanents, sont insuffisantes. Des outils standards sont absents, tels que le dispositif automatisé de mesure du temps de travail, ou mal coordonnés, comme la chaîne de la paie, qui à cause d’erreurs, place paradoxalement la CPS employeur dans une situation peu exemplaire vis-à-vis de la CPS organisme social. La rationalisation des méthodes doit intégrer en outre comme résultat escompté le décloisonnement des services.

Ces défauts dans l’organisation ont pu fragiliser la CPS face à la succession accélérée des directeurs généraux. Il en a résulté notamment une appréhension difficile des objectifs stratégiques pour la Chambre. Les générations successives de plans d’entreprise ont été modifiés au surplus par l’ajout de projets issus d’arbitrages budgétaires annuels, et par la mise en œuvre d’objectifs de gestion issus du protocole d’accord de 2017. Cet ensemble a été perturbé par ailleurs par la survenue de la pandémie en mars 2020, qui a donné lieu à la production d’une convention d’effort et de solidarité au titre de l’exercice 2020. Le plan d’entreprise 2021-2023 a été engagé par la suite, mais ce n’est qu’en novembre 2022 que la direction générale a formulé les lettres de mission aux directeurs.

Dans ces conditions, l’affirmation d’une culture managériale cohérente et forte au sein de tous les effectifs de la CPS rencontre des difficultés, malgré les efforts observés de la part des cadres et des agents. Le développement d’une culture de la performance dépend en effet de la capacité de l’organisme à formaliser et suivre les projets et les actions qui en découlent. Pour ce faire, les supports de pilotage gagneraient à être systématiquement dotés d’objectifs pluriannuels accompagnés d’indicateurs spécifiques, mesurables, atteignables, réalistes, et temporels, sans oublier la désignation de chefs de file pour chacun d’entre eux. En complément, les primes portent davantage sur des objectifs de moyens que de résultats. La Caisse a versé à ses salariés en moyenne chaque année entre 2017 et 2021 inclus un total de 300 MF CFP de primes et indemnités. Près des 67 % de cette masse correspondent au versement de la prime d’assiduité, créée par la convention d’entreprise depuis son adoption en 1986, qui comme son nom l’indique est une contrepartie monétaire de la présence des agents au travail. La prime d’objectifs et de gestion instaurée entre 2017 et 2019 par le protocole d’accord du 31 mars 2017 ne représente que 6,7 % du total.

« Sortir d’un fonctionnement administratif et sclérosé pour en faire une entreprise 3.0 »

Il conviendrait dès lors de reconsidérer cet équilibre. De surcroît, la faisabilité des objectifs RH au cours de ces prochaines années est affectée par des marges de manœuvre que la Caisse a elle-même restreintes. En effet, la CPS a massivement embauché entre 2017 et 2021, avec 191 recrutements. Ceux-ci l’ont emporté sur les départs, au nombre de 146. La cause de ce renouvellement élevé des effectifs (38 %) est due principalement à la remise en cause du programme de réduction des effectifs que la CPS avait engagé entre 2010 et 2016 (- 8,3 %), et la mise sur pied en 2017 d’un plan conventionnel de départ à la retraite concentré sur les exercices 2018 et 2019, suite au protocole d’accord du 31 mars 2017. Ce dispositif a consisté en la hausse de la prime à 12 mois de salaires au total alors qu’elle est fixée initialement par la convention d’entreprise à cinq mois. 94 agents ont bénéficié de cette surprime, pour un coût direct estimé à 352 MF CFP, auxquelles doivent être ajoutées les indemnités compensatrices de congés payés (72,3 MF CFP), soit une moyenne individuelle de 4,5 MF CFP. Or, il n’est pas certain que les départs à la retraite n’auraient pas été moins nombreux sans les surprimes proposées, compte tenu du calendrier des réformes gouvernementales de la retraite. De surcroît, à cause notamment de retards importants dans les programmes de modernisation de ses outils informatiques et de simplification de ses procédures engagées depuis le début des années 2010, la Caisse s’est empêchée d’obtenir les gains de productivité attendus. Ce rendez-vous manqué est source de rigidité dans la structure de l’emploi au sein de la CPS pour ces prochaines années.

Ce constat renforce l’attention que devrait porter la CPS sur le coût unitaire du travail, la fluidité du management, l’adoption d’un véritable plan stratégique RH, et le déploiement complet des outils de la gestion prévisionnelle des ressources humaines – GPRH sous tous ses aspects : gestion des compétences et des parcours de carrière, recrutement, égalité professionnelle réelle, évaluation et formation. Or, l’écosystème RH reste encore insuffisamment développé.

Des progrès dans l’animation de la démarche ont certes été constatés, comme dans la formation, l’accueil des nouveaux arrivants et l’évaluation, mais comme l’a constaté elle-même la CPS en 2021 dans son bilan RH, elle se doit de renouveler ses efforts afin de « sortir d’un fonctionnement administratif et sclérosé pour en faire une entreprise 3.0 ». La Chambre a formulé 13 recommandations. Les directeurs en fonction de 2020 à 2023 ont indiqué en réponse aux observations provisoires que les problèmes observés en matière de gestion des ressources humaines pourraient notamment être liés aux pressions exercées par les syndicats. Malgré ce contexte, plusieurs projets ont cependant été menés dans le cadre du projet d’entreprise 2021-2023, notamment l’accord sur le télétravail, la charte d’utilisation des systèmes d’information, le code de déontologie, le don de congés, la refonte des évaluations et la définition des métiers (pesée des emplois).

Les recommandations de la CTC

Recommandation n°1 : adopter, à partir de 2024, une nouvelle convention d’entreprise.

Recommandation n°2 : rédiger, dès 2023, un nouveau règlement intérieur.

Recommandation n°3 : présenter, dès 2023, en conseil d’administration des indicateurs RH pluriannuels pertinents et pérennes, dont la masse salariale.

Recommandation n°4 : élaborer et appliquer, dès 2023, un plan stratégique RH pluriannuel dotés d’indicateurs de suivi de type SMART.

Recommandation n°5 : définir et appliquer, dès 2023, un cahier complet des procédures, qu’il conviendra de mettre à jour régulièrement.

Recommandation n°6 : systématiser, dès 2023, les démarches de contrôle de gestion et de contrôle interne.

Recommandation n°7 : élaborer et appliquer, dès 2023, une nomenclature commune entre la DRH et l’agence comptable concernant les pièces justificatives de la dépense en matière de paie.

Recommandation n°8 : adresser, dès 2023, à la collectivité de la Polynésie française une demande formelle afin qu’elle instaure dans la règlementation locale les éléments de garantie d’indépendance des membres du contrôle médical, y compris la nomination en conseil des ministres du médecin-chef.

Recommandation n°9 : rédiger, dès 2023, les fiches de postes et un référentiel unique des emplois et des métiers.

Recommandation n°10 : publier, dès 2023, des prévisions pluriannuelles des effectifs en distinguant les emplois budgétaires des emplois pourvus.

Recommandation n°11 : mettre en place, dès 2023, une stratégie interne d’égalité professionnelle réelle et de prévention des situations de violences genrées.

Recommandation n°12 : rédiger et publier, dès 2023, une procédure écrite en matière de recrutement accessible aux candidats internes et externes, en y précisant notamment les conditions de reprise d’ancienneté.

Recommandation n°13 : rendre compte, dès 2023, de la démarche GPRH dans le cadre d’un rapport annuel à présenter au comité d’entreprise et au conseil d’administration.


Lire ci-dessous le rapport complet de la CTC :

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