Ce principe n’est donc pas nouveau, pourtant, cette année encore, deux tiers des professions de foi des candidats à la députation mettent en avant la priorité d’emplois pour les Polynésiens. L’océanisation des cadres est même une des priorités affichées du gouvernement d’Édouard Fritch[2]. Si l’argument électoraliste semble évident, cette orientation politique répond-elle à une réelle demande de la population locale ? Les salariés de culture polynésienne souhaitent-ils devenir cadres ? La politique d’océanisation des cadres répond-elle à une attente de ces personnes ? La question ne semble pas dénuée d’intérêt puisque des efforts en la matière semblent encore devoir être faits, notamment dans le secteur privé[3]. La faible océanisation des cadres est-elle la conséquence d’une préférence des entreprises pour des cadres métropolitains ou d’une faible appétence des Polynésiens pour ces fonctions ? Trois études réalisées par les étudiants de la Licence 3 Économie-gestion de l’Université de la Polynésie Française (UPF), dans le cadre de leur cours d’Études de marché, apportent des éléments de réponse à ces interrogations.

Parmi ces études, deux sont identiques et réalisées à trois ans d’intervalle. Elles avaient comme problématique de déterminer et d’évaluer l’évolution dans le temps de la perception que les résidents polynésiens ont du tourisme et des touristes. Dans le cadre de ce thème, ces études s’intéressaient aussi à l’attrait des répondants pour les métiers du tourisme, de différents niveaux de responsabilité. La première, réalisée en 2018, a interrogé 533 personnes, la seconde en a interrogé 388 en 2021. Les répondants étaient résidents sur l’ensemble des archipels polynésiens. Ces deux premières études permettent de faire les constats quant à la volonté d’occuper des postes à responsabilité. L’attrait du répondant, pour lui ou pour ses enfants, pour 19 métiers liés au tourisme a été testée. La question était « Tu aimerais que, toi ou tes enfants, travaillent dans un de ces métiers liés au tourisme ». Les métiers renvoyaient à différents niveaux de responsabilité (de faible responsabilité à responsabilité élevée). Le classement exprimé est le suivant, dans l’ordre croissant d’intérêt : femme ou homme de chambre ; bagagiste ; serveur ; animateur d’hôtel ; réceptionniste ; gouvernante ; barman ; agent de réservation ; cuisinier ; guide touristique ; agent maritime ; maître d’hôtel ; vendeur/agent de voyages ; organisateur de voyages ; chargé d’événements ; community manager ; responsable d’agence de voyages ; hôtesse de l’air/steward ; directeur d’hôtel. Le dernier métier étant le préféré. Tous répondants confondus, les métiers à responsabilité ont donc la préférence au détriment des métiers à plus faible responsabilités managériales.

Pour pouvoir facilement les comparer à la variable « proximité à la culture polynésienne », ces métiers ont été regroupés par analyse factorielle.

Trois catégories apparaissent :

• Les métiers du management : responsable d’agence de voyages ; community manager ; maître d’hôtel ; chargé d’événements et directeur d’hôtel.
• Les métiers de services : bagagiste ; femme ou homme de chambre ; cuisinier ; serveur ; animateur d’hôtel ; barman ; gouvernante.
• Les métiers du transport de touristes : guide touristique ; agent de réservation ; hôtesse de l’air ou steward ; organisateur de voyages ; réceptionniste ; vendeur de voyages ; agent maritime.

La proximité à la culture polynésienne, elle, a été mesurée par une échelle de mesure en 6 items adaptés de celle d’identification à la marque proposée par Salerno (2002)[4].

Ces six items ont été regroupés en un seul facteur, également par analyse factorielle. En intégrant cette nouvelle variable dans l’analyse, les premiers résultats, qui montraient une préférence pour les métiers du management, peuvent être nuancés. En 2018, comme en 2021, il apparaît, en effet, que la proximité à la culture polynésienne oriente les répondants vers des métiers de services plutôt que de management. Les métiers de transport des touristes regroupent des métiers mixant des fonctions de service et de management.

Le lien, mesuré par corrélation linéaire, entre la proximité à la culture polynésienne et les trois types de métiers est, pour ces deux études, plus fort pour les métiers du transport des touristes (0,313 et 0,213) puis les métiers de services (0,249 et 0,172) et enfin les métiers du management (0,232 et 0,109). Ce résultat montre que les répondants proches de la culture polynésienne ne privilégient pas les postes à responsabilité pour leur recherche d’emploi.

Pour tenter d’apporter une explication à ce constat qui va à l’encontre des objectifs affichés de nos gouvernants et de nos candidats à la députation, une troisième étude a été réalisée en 2019 auprès de 1022 personnes. Sa problématique concernait également la perception des résidents vis-à-vis du tourisme mais intégrait également une mesure des valeurs de Schwartz[5]. Lire aussi l’article « Les valeurs Schwartz des résidents polynésiens »

Ces valeurs universelles et trans-situationnelles permettent d’identifier les objectifs de vie des personnes, et, par extension, des groupes sociaux, ainsi que les moyens jugés acceptables pour les atteindre. Les dix valeurs proposées par Schwartz sont :

• Pouvoir : recherche de statut social et de prestige, domination des personnes et contrôle des ressources. Recherche du pouvoir social, des richesses, de l’autorité.

• Accomplissement ou réussite : volonté de réussite personnelle liée à des compétences socialement reconnues. Personne ambitieuse, influente, compétente, orienté vers le succès et le respect de soi.

• Hédonisme : recherche de plaisir ou de gratification sensuelle personnelle. Il aime la vie et se faire plaisir.

• Stimulation : personne enthousiaste, audacieuse ayant besoin d’excitation, de nouveauté et de défi dans la vie. Recherche de vie excitante, variée.

• Autonomie : indépendance de pensée et d’action. Personne orientée vers le choix, l’exploration, la création, la liberté, la curiosité et l’autonomie.

• Universalisme : compréhension, estime, tolérance et protection de tous les hommes et de la nature. Cette personne favorise l’égalité, un monde de paix, l’unité avec la nature, la sagesse, et la justice sociale. Large d’esprit, elle protège l’environnement. Sa tolérance pour les différences et le respect des ressources vient du souci d’éviter des conflits potentiellement dangereux, voire mortels.

• Bienveillance : préservation et amélioration du bien-être des personnes avec lesquelles on se trouve souvent en contact. Soucieuse du fonctionnement de son groupe, cette personne est loyale, honnête, secourable, responsable, indulgente et cultive l’amitié vraie.

• Tradition : respect, engagement et acceptation des coutumes et des idées préconisées par sa culture ou sa religion. Mise en avant du respect de la tradition, de la modération et de l’humilité.

• Conformité : cette personne modère ses actions, ses tendances ou ses envies susceptibles de blesser ou de contrarier les autres ou de transgresser les attentes ou les normes sociales. Elle privilégie la politesse, l’autodiscipline et l’obéissance. Elle honore ses parents et les anciens.

• Sécurité : recherche de sécurité personnelle, familiale ou nationale, d’harmonie, de stabilité de la société, la réciprocité des services rendus, la sécurité familiale.

Chacun de nous est motivé par l’ensemble de ces valeurs mais à des niveaux différents. Celles-ci orientent nos évaluations, nos décisions et nos comportements.

En isolant les réponses des individus se revendiquant proches de la culture polynésienne, il apparaît que les valeurs les plus fortes pour ce groupe social sont, dans l’ordre décroissant, l’universalisme, la sécurité et la conformité. Ces valeurs conduisent les personnes concernées à vouloir éviter les conflits, rechercher la paix entre les individus et l’harmonie avec la nature, mais aussi la sécurité pour elles et leurs proches, voire chercher à ne pas contrarier les autres et à privilégier l’obéissance. Ces valeurs sont-elles compatibles avec une mission d’encadrement, de direction de projets et de personnes ?

Pour ces mêmes répondants, les valeurs les plus faibles sont, dans l’ordre croissant, le pouvoir et la réussite. Ces valeurs poussent les individus concernés à rechercher le pouvoir social, le prestige, la domination des autres. Elles les poussent aussi vers la réussite sociale.

Finalement, il semble que si l’océanisation des cadres peine à se mettre en place, ce n’est peut-être pas exclusivement lié à une volonté des entreprises de privilégier les emplois métropolitains, ni à un défaut de formations disponibles sur le territoire. Cela pourrait également être lié à une faible appétence des personnes concernées pour ces postes.

Comme le disait une de mes étudiantes, prochainement diplômée de Master 2 de Management et Commerce International de l’UPF, à qui je demandais si elle souhaitait un poste dans l’encadrement, « je préférerais privilégier un équilibre de vie, plutôt que la poursuite d’une carrière professionnelle ». Ce n’est, bien-sûr, la réponse que d’une seule personne, encore étudiante, mais qui illustre assez bien les résultats précédents.

En se faisant l’avocat du diable, il est possible d’envisager la question sous un autre aspect. N’y a-t-il pas danger, en forçant cette océanisation des cadres, à contraindre le destin de certains en les plaçant à des postes à responsabilité non souhaités, et en contradiction avec leurs valeurs personnelles. Par extension, pour la Polynésie française, n’est-ce pas aussi un risque de performance moindre de se couper alors de personnes mieux adaptées car plus volontaires pour ces postes ?

Quoi qu’il en soit, au regard de l’apport intéressant de l’approche de Schwartz pour identifier les potentialités des individus et de l’entrée, maintenant, sélective dans les Master, il nous faudrait peut-être nous poser la question de tester ces valeurs auprès des candidats à l’entrée dans cette formation. L’idée étant de sélectionner principalement des candidats motivés par les fonctions d’encadrement afin de participer au mieux à l’effort de la Polynésie française vers l’océanisation de ses dirigeants.

Pierre Ghewy et Mickaël Dupré, maîtres de conférences à l’UPF

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Notes :

[1] http://te-mana-o-te-mau-motu.over-blog.com/article-32580764.html : Le blog de TE MANA O TE MAU MOTU : Information politique du groupe parlementaire Te Mana O te Mau Motu, à l’assemblée de la Polynésie française.

[2] https://tapurahuiraatira.org/le-saviez-vous/oceanisation-des-cadres/

[3] https://tapurahuiraatira.org/le-saviez-vous/oceanisation-des-cadres/

[4] Salerno A. (2002), « Le rôle de la congruence des valeurs marque-consommateur et des identifications sociales de clientèle dans l’identification de la marque », Actes du congrès international de l’Association française du marketing (AFM), vol. 1, Lille, pp. 399-428.

[5] Schwartz S.S., (2006), « Les valeurs de base de la personne : théorie, mesures et applications », Revue française de sociologie, n°4, Vol. 47, pages 929 à 968.